Zukunft der Führung: Selbstführung & Leadership

Dieses Manifest beschreibt meine Sicht auf die Zukunft der Führung: wie ich Führung verstehe und wie ich arbeite. Es beruht auf meiner Erfahrung, nicht auf einem Modell.

Auf einen Blick

Transformation scheitert selten an der Technik, meist an Führung, Anreizen und Strategie.
Führung beginnt bei der Selbstführung.
Ziele und Kennzahlen sollen Orientierung geben und dürfen Zusammenarbeit nicht bestrafen.
Schuldzuweisungen und Feindbilder verhindern Lösungen.
Eigenständigkeit, Mentoring und Selbstorganisation brauchen Vertrauen und klare Verantwortung.
KI macht menschliche Urteilskraft wichtiger, nicht überflüssig.

Wir verändern unsere Technik schneller als unser Denken

KI verändert, wie wir arbeiten. Wissen ist überall verfügbar, und vieles, was vor ein paar Jahren undenkbar war, ist heute Alltag. Mich beschäftigt deshalb eine Frage: Entwickeln wir uns als Menschen und Organisationen im selben Tempo weiter wie unsere Technologien?

Ich habe in meiner Laufbahn viele Veränderungsprogramme erlebt. Sie versprachen fast immer dasselbe: mehr Effizienz, schnellere Entscheidungen, bessere Zusammenarbeit, mehr Innovation.

Gescheitert oder steckengeblieben sind sie selten an der Technik. Im Weg standen Führungskultur, fehlendes Vertrauen, Machtinteressen, unklare Verantwortung, starre Zielsysteme und eingefahrene Denkweisen.

Die Muster wiederholen sich:

Man führt neue Technologie ein und lässt die Organisation, wie sie ist.
Man verlangt Agilität, aber jede Entscheidung muss weiter durch mehrere Ebenen.
Man beschwört Zusammenarbeit und zahlt Boni für Einzelleistung.

Daraus ist meine Überzeugung geworden:

Transformation beginnt nicht mit einer neuen Strategie, Technologie oder Struktur, sondern damit, dass Menschen bereit sind, ihr eigenes Denken und Verhalten zu ändern.

Selbstführung kommt zuerst

Wir reden viel darüber, wie Führungskräfte andere motivieren, Teams entwickeln und Organisationen steuern. Seltener fragen wir, ob sie sich selbst verstehen.

Wer andere führen will, muss die eigenen Überzeugungen, Ängste und Muster kennen. Mir helfen dabei ein paar Fragen, auch bei mir selbst:

Wie reagiere ich, wenn jemand meine Entscheidung infrage stellt?
Kann ich Verantwortung übernehmen, ohne einen Schuldigen zu suchen?
Kann ich sagen: Da habe ich mich geirrt?
Kann ich Macht teilen, ohne zu fürchten, Einfluss zu verlieren?

Selbstführung heißt nicht, immer souverän zu sein oder keine Fehler zu machen. Es heißt, das eigene Verhalten zu bemerken und dafür geradezustehen.

Deshalb halte ich sie nicht für eine Zusatzkompetenz im Management, sondern für die Voraussetzung dafür, dass Führung glaubwürdig ist.

Zum Weiterdenken: Joachim Bauer, „Selbststeuerung: Die Wiederentdeckung des freien Willens“.

Haltung zählt mehr als Hierarchie

Eine Führungsposition gibt formale Verantwortung. Vertrauen und Respekt gibt sie nicht automatisch dazu. Die entstehen im täglichen Verhalten.

Ich habe Führungskräfte erlebt, die fachlich beeindruckten und trotzdem niemanden erreichten. Und ich habe Menschen ohne Führungsrolle erlebt, die mit Haltung, Integrität und Klarheit viel bewegt haben.

Management organisiert Aufgaben und Ressourcen. Leadership gibt Orientierung, schafft Vertrauen und macht Entwicklung möglich. Beides braucht es, verwechseln sollten wir es nicht.

Gute Führung hat nicht auf alles eine Antwort. Sie stellt die richtigen Fragen, hört zu, entscheidet nachvollziehbar und traut anderen zu, Verantwortung zu tragen. Dazu gehören Klarheit und Konsequenz. Empathie ist kein Freibrief für Beliebigkeit, und Vertrauen und Verbindlichkeit gehören zusammen.

Wann ich jemandem vertraue

Ich habe einmal einen Freund gefragt, der ein großes Unternehmen leitet, wann er einer Person vertraut. Seine Antwort war einfach und hat mich trotzdem beschäftigt: Wenn jemand neunmal so entschieden hat, wie ich es getan hätte, und beim zehnten Mal anders, ohne dass ich es besser gewusst hätte, dann vertraue ich ihm.

Ich finde das ehrlich und zugleich gefährlich. Wer Vertrauen an Gleichklang bindet, belohnt am Ende Menschen, die ihm ähnlich sind.

Spannend finde ich den zehnten Fall: Dort entsteht Vertrauen nicht mehr in meine Art zu entscheiden, sondern in die Urteilskraft des anderen.

Wie viele Entscheidungen, die anders ausfallen als meine, halte ich aus, bevor ich misstraue?

Ziele, Kennzahlen und Anreize: wenn das System das Falsche belohnt

Ziele, die an der Wirklichkeit vorbeigehen

Ziele sind nötig. Sie geben Richtung und machen Fortschritt sichtbar. Zum Problem werden sie, wenn sie zu unverrückbaren Verpflichtungen werden, obwohl sich die Lage längst geändert hat.

Märkte, Technologien und neue Wettbewerber können innerhalb weniger Monate ein ganzes Geschäftsmodell infrage stellen. Trotzdem werden Menschen oft an Zielen gemessen, die unter ganz anderen Bedingungen entstanden sind. So kann jemand alle vereinbarten Ziele erreichen und trotzdem am tatsächlichen Bedarf des Unternehmens vorbeiarbeiten.

Noch schwieriger wird es, wenn Führungskräfte an einem Ziel festhalten, weil eine Anpassung als Schwäche oder schlechte Planung gilt. Ich sehe es umgekehrt: Ein Ziel zu ändern, weil man dazugelernt hat, ist ein Zeichen guter Führung.

Agilität heißt nicht, ohne Ziele zu arbeiten. Sie heißt, die Richtung zu halten und bereit zu sein, den Weg und manchmal auch das konkrete Ziel zu ändern.

Eine Zielkultur, die ich für tragfähig halte:

eine langfristige Richtung, die Sinn vermittelt
kürzere Ziele, die man regelmäßig überprüft
offene Entscheidungen darüber, welche Ziele noch gelten
der Mut, Überholtes bewusst aufzugeben
eine Bewertung, die Lernen, Zusammenarbeit und echten Nutzen mitzählt

Anreize, die Kollegen zu Konkurrenten machen

Viele Unternehmen betonen Teamarbeit und bereichsübergreifende Verantwortung und belohnen gleichzeitig individuelle Zielerreichung. Wer an den eigenen Kennzahlen gemessen wird, achtet verständlicherweise zuerst auf die.

Informationen werden zurückgehalten, Ressourcen verteidigt, Entscheidungen fallen zugunsten des eigenen Bereichs. Die Abteilungen werden besser, das Unternehmen als Ganzes schwächer.

Silodenken ist deshalb oft kein Mangel an Kooperationswillen. Es ist eine vernünftige Reaktion auf ein schlecht gebautes Anreizsystem, vor allem wenn Boni direkt an individuelle Geldziele gekoppelt sind und Zusammenarbeit kaum zählt.

Darum lohnt sich die Frage: Welches Verhalten belohnen unsere Ziel- und Vergütungssysteme wirklich?

Zusammenarbeit oder Einzeloptimierung?
Langfristigen Wert oder kurzfristige Zahlen?
Den Erfolg des Ganzen oder den einer Einheit?

Eine Organisation bekommt auf Dauer das Verhalten, das sie belohnt und duldet, nicht das, das sie fordert.

Zum Weiterdenken: Hans-Peter Dürr, „Warum es ums Ganze geht: Neues Denken für eine Welt im Umbruch“.

Wenn die Strategie nicht stimmt

Läuft es wirtschaftlich schlecht, lautet die Antwort oft: schneller werden, Kosten senken, Verkaufsziele hoch, mehr Reporting, mehr Druck. Im Einzelfall kann das richtig sein. Zum Problem wird es als Standardreaktion, denn dann behandeln wir Symptome.

Ein Produkt, das der Markt nicht will, wird durch höhere Verkaufsziele nicht attraktiver.
Eine unklare Strategie wird durch zusätzliche KPIs nicht klarer.
Ein schlecht aufgesetztes Projekt gelingt nicht dadurch, dass wir es öfter messen.

Die unbequeme Frage lautet deshalb: Liegt das Problem vielleicht gar nicht bei der Leistung der Mitarbeitenden, sondern bei der Strategie?

Kennzahlen zeigen, was passiert. Warum es passiert, erklären sie nicht, und eine gute Strategie ersetzen sie erst recht nicht.

Die Illusion der Kontrolle durch Kennzahlen

Kennzahlen geben ein Gefühl von Kontrolle. Was im Dashboard grün ist, wirkt wie Fortschritt. Vieles, was für den Erfolg entscheidend ist, lässt sich aber schlecht messen: Vertrauen, Innovationskraft, Kundenbeziehungen, Erfahrung, Kultur.

Zählt nur noch das Kurzfristige, geraten genau diese Dinge aus dem Blick. Dann werden Berichte optimiert statt Probleme gelöst, und Ziele formal erfüllt, ohne dass der Nutzen eintritt. Menschen lernen, welche Zahlen sie liefern müssen, statt zu fragen, wie sie Wert schaffen.

Was kurzfristiger Druck kostet

Der Druck auf kurzfristige Ergebnisse hat einen Preis. Kosten werden gesenkt, Investitionen in Innovation und Weiterbildung verschoben, erfahrene Leute gehen, und die übrigen übernehmen mehr und arbeiten an der Belastungsgrenze.

Was kurzfristig nach Effizienz aussieht, kostet später Wissen, Motivation, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit. Weil die Folgen meist erst sichtbar werden, wenn die Entscheidung lange gefallen ist, trifft es selten die, die sie getroffen haben.

Nicht jede Kostensenkung ist ein Effizienzgewinn. Manchmal verschiebt sie Kosten und Risiken nur in die Zukunft.

Menschen sind nicht beliebig skalierbar

Fast jedes Leitbild nennt Mitarbeitende das wichtigste Kapital. Wie ernst das gemeint ist, zeigt sich unter Druck. Eine Zeit lang kann man Außergewöhnliches leisten, aber dauerhafte Überlastung ist kein Geschäftsmodell.

Resilienz und Selbstführung sind wichtig, doch sie dürfen nicht dazu dienen, strukturelle Probleme beim Einzelnen abzuladen.

Wir können Menschen nicht auf Resilienz trainieren und gleichzeitig die Ursachen ihrer Überlastung stehen lassen.

Es gibt auch eine zweite Seite, die ich nicht verschweigen will. Ich lag im Behandlungsstuhl meines sehr geschätzten Zahnarztes und habe ihn mit seiner Assistentin sprechen hören. Druck, sagte er, sei eine Vorstellung in unserem Kopf.

Wenn im Wartezimmer ein Patient Wirbel macht, entscheide nur er, was er mit diesem Druck macht. Er erklärt ruhig, dass er gerade einen schwierigen Fall hat, und bietet einen neuen Termin an. Antreiben lässt er sich nicht.

„Wir sind gut, weil wir langsam sind“, sagte er. Wer hudelt, mache Fehler, die man dann wieder korrigieren muss.

Ich glaube, dass beides stimmt. Strukturell erzeugter Druck ist real, und ihn zu leugnen wäre zynisch. Ein Teil davon entsteht aber erst dadurch, wie wir darauf reagieren. Der Zahnarzt kann das, weil er die Freiheit dazu hat. Führungskräfte entscheiden mit, ob andere diese Freiheit haben.

Der Mut, die eigene Richtung zu prüfen

Das verlangt von Führung Mut: die eigene Richtung zu prüfen, bevor man den Druck erhöht.

Stimmen unsere Annahmen noch?
Verstehen wir Markt und Kunden?
Ist unser Angebot überzeugend?
Setzen wir Ressourcen auf die richtigen Prioritäten?
Messen wir den Nutzen, den wir schaffen, oder nur, ob wir interne Vorgaben erfüllen?

Eine Strategie zu überprüfen heißt oft, frühere eigene Entscheidungen kritisch anzusehen. Wer seine Glaubwürdigkeit daraus zieht, immer recht zu haben, tut sich damit schwer. Hier schließt sich der Kreis zur Selbstführung.

Mein Prinzip dazu: Wirtschaftlicher Erfolg, Leistungsorientierung und Menschlichkeit sind für mich keine Gegensätze. Kennzahlen sollen helfen, die Wirklichkeit zu verstehen, nicht Schwächen der Strategie zu verdecken.

Gute Führung treibt Menschen nicht immer schneller in eine vorgegebene Richtung. Sie sorgt zuerst dafür, dass die Richtung stimmt.

Schuldige suchen, Feindbilder bauen

In Veränderungsprozessen sehe ich ein Muster immer wieder. Abteilungen schreiben sich gegenseitig Rollen zu: Eine gilt als Verursacher aller Probleme, eine sieht sich als Opfer falscher Entscheidungen, eine tritt als Retter auf.

Die Psychologie kennt das als Dramadreieck nach Stephen Karpman: Opfer, Täter, Retter. Das Modell hilft, Konflikt- und Kommunikationsmuster zu verstehen. Ein Werkzeug, um Menschen in Schubladen zu stecken, ist es nicht. Genau solche Zuschreibungen sind ja Teil des Problems.

Im Unternehmen klingt das so:

Die IT versteht das Geschäft nicht.
Das Management kennt die Realität nicht.
Die Fachbereiche blockieren alles.
Der externe Dienstleister ist schuld.

Aus komplexen Zusammenhängen werden einfache Schuldgeschichten. Sie stabilisieren die eigene Position und senken die Bereitschaft, Verantwortung für das Ganze zu übernehmen.

Ich beobachte auch, dass Empörung Aufmerksamkeit bringt, in sozialen Medien oft mehr als ein abgewogenes Argument. Etwas Ähnliches erlebe ich in Organisationen: Probleme werden personalisiert, Gruppen zu Hindernissen erklärt, Sachverhalte auf Gegensätze reduziert.

Das bringt kurzfristig Zustimmung und kostet langfristig Vertrauen. Führungskräfte prägen mit ihrer Sprache, ob ein Konflikt gelöst wird oder eskaliert.

Verantwortung muss benannt werden können, und Fehler dürfen nicht kleingeredet werden. Das ist etwas anderes als dauerhafte Feindbilder. Zur Selbstführung gehört für mich auch, die eigenen Reaktionen zu erkennen und nicht jede Empörung sofort in Handlung zu verwandeln.

Nicht jede Provokation braucht eine Antwort, nicht jeder Konflikt einen Sieger. Ein lieber Kollege sagt in so einer Situation: „Der liebe Gott hat uns mit der Fähigkeit ausgestattet, selektiv zu hören.“ Überhören ist in unseren Beziehungen oft sehr hilfreich.

In meiner Beratung stelle ich deshalb oft diese Frage:

Welchen Beitrag leisten wir selbst zu der Situation, die wir bei anderen kritisieren?

Sie ist unbequem. Aber sie eröffnet Handlungsspielraum.

Führung ist das, was man sieht

Strategiepapiere, Leitbilder und Wertekataloge sind voll von Vertrauen, Innovation und Zusammenarbeit. Eine Kultur beurteilen Mitarbeitende aber nicht danach, sondern nach dem, was sie bei ihren Führungskräften erleben:

Was passiert, wenn ein Projekt scheitert?
Wie wird mit Kritik umgegangen?
Werden unbequeme Wahrheiten ausgesprochen?
Halten sich Führungskräfte selbst an die Werte, die sie von anderen erwarten?

Ich wünsche mir CEOs und Geschäftsführer, die ihre Strategie verkörpern. Keine perfekt inszenierte Marke, sondern erkennbare Übereinstimmung von Worten und Taten: präsent sein, zuhören, Entscheidungen erklären, sich kritischen Fragen stellen. Das wirkt oft mehr als hundert Seiten Kommunikation.

Sichtbarkeit allein reicht nicht. Entscheidend ist nicht, wie oft jemand kommuniziert, sondern ob Aussagen und Entscheidungen zusammenpassen.

Junge Menschen fragen nach Wirkung

Im Mentoring mit jüngeren Mitarbeitenden höre ich immer wieder: „Welchen Impact kann ich hier haben?“ Dahinter stehen drei Fragen:

Wozu bin ich da?
Welchen Unterschied macht meine Arbeit?
Wo kann ich Verantwortung übernehmen?

Das ist für mich keine Ungeduld und keine überzogene Erwartung, sondern der Wunsch, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Natürlich gilt das nicht nur für Jüngere, Sinn, Anerkennung und Selbstwirksamkeit brauchen alle. Aber wer neu ist, sucht früh Orientierung.

Ein Arbeitsplatz, eine Stellenbeschreibung und ein Karrierepfad reichen dafür nicht. Wir müssen auch vermitteln können, warum die Arbeit zählt.

Dafür braucht es nicht gleich große Projekte. Oft genügt die Chance, etwas mitzugestalten, eine eigene Idee einzubringen und zu sehen, was sie bewirkt.

Menschen bleiben nicht nur wegen ihrer Aufgaben, sondern weil sie spüren, dass ihr Beitrag zählt.

Zum Weiterdenken: Gerald Hüther, „Etwas mehr Hirn, bitte: Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten“.

Die unsichtbare Organisation und warum Mentoring hilft

Neben der formalen Organisation mit Organigramm und Prozessen gibt es fast immer eine informelle: persönliche Netzwerke, gewachsene Beziehungen, ungeschriebene Regeln, Menschen, die ohne Titel mitentscheiden.

Sie ist nicht grundsätzlich schlecht. Sie kann Wissen verbreiten und Entscheidungen beschleunigen. Zum Problem wird sie, wenn sie undurchsichtig bleibt, den offiziellen Zuständigkeiten widerspricht oder Neue ausschließt.

Neue Mitarbeitende kennen ihre Aufgaben, aber nicht die tatsächlichen Entscheidungswege. Sie wissen, an wen sie berichten, aber nicht, wer in der Praxis Einfluss hat. Das verunsichert und frustriert.

Hier sehe ich den Wert von Mentoring. Ein erfahrener Mentor hilft, die Organisation zu lesen, Beziehungen aufzubauen und die ungeschriebenen Regeln einzuordnen. Es geht nicht darum, politische Spiele zu lernen oder intransparente Macht hinzunehmen, sondern darum, handlungsfähig zu werden.

Mentoring sollte deshalb kein Angebot für ausgewählte Talente sein, sondern ein bewusst eingesetztes Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung.

Gutes Mentoring verkürzt nicht nur die Einarbeitung. Es öffnet den Zugang zur tatsächlichen Organisation.

KI macht menschliche Führung wichtiger

Vieles, wofür früher Fachwissen, Analyse und Erfahrung nötig waren, kann KI heute unterstützen oder teilweise übernehmen. Das verändert die Rolle von Führungskräften.

Wenn Informationen schnell verfügbar sind und Analysen automatisch entstehen, verliert der reine Informationsvorsprung an Wert. Wichtiger wird, Zusammenhänge einzuordnen, Entscheidungen zu verantworten und Menschen durch Unsicherheit zu begleiten.

KI kann Optionen zeigen, Informationen ordnen und Muster erkennen. Die organisatorische und moralische Verantwortung kann sie nicht übernehmen.

Deshalb brauchen wir eher mehr Selbstreflexion, kritisches Denken und Urteilskraft. Und wir sollten bei der Einführung von KI nicht bei der Werkzeugfrage stehen bleiben, sondern darüber sprechen, wie sich Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen und Zusammenarbeit verändern.

Die Zukunft gehört nicht automatisch denen, die am meisten KI einsetzen, sondern denen, die Technik mit Urteilskraft und verantwortungsvoller Führung verbinden.

Zum Weiterdenken: Matthias Strolz, „Homo Universus“.

Eigenständigkeit statt Abhängigkeit

Eine der größten Aufgaben für Führungskräfte ist es, Kontrolle abzugeben.

Wer alles selbst entscheidet, wird zum Engpass.
Wer jede Lösung vorgibt, nimmt anderen die Chance, Problemlösen zu lernen.
Wer Informationen als Machtmittel nutzt, erschwert Zusammenarbeit.

Was Eingreifen kostet

Ein befreundeter CIO hat mir erzählt, wie er das mit seinem CFO reflektiert. Er ist mit der Entscheidung seines Teams nicht zufrieden. Aber wenn er das Ergebnis umdreht, stellt er damit das Team infrage, das er selbst bewusst so zusammengesetzt hat, und damit seine eigene Entscheidung.

Dazu kommt, was in der Umsetzung passiert: Das Team spiegelt ihm bei jedem Problem zurück, dass es ja etwas anderes vorgeschlagen hatte, er aber auf seiner Lösung bestanden hat.

Mir gefällt an dem Beispiel, dass es kein Rezept liefert, sondern die Kosten sichtbar macht. Wer eingreift, übernimmt das Ergebnis. Wer loslassen will, muss vorher dem Team und der eigenen Auswahl vertraut haben.

Führung, die sich nicht unentbehrlich macht

Gute Führung macht sich nicht unentbehrlich. Sie schafft Bedingungen, in denen andere selbstständig und verantwortlich handeln:

mit klaren Zielen, Rollen und Entscheidungsspielräumen
mit Vertrauen
mit Toleranz für andere Wege
mit der Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, ohne Verantwortung aufzugeben

Eine gute Führungskraft erkennt man auch daran, wie gut Menschen ohne ihre ständige Intervention arbeiten.

Selbstorganisation braucht Selbstführung: was ich von Holacracy lerne

Es wird viel gefordert: Hierarchien abbauen, Verantwortung delegieren, Mitarbeitenden mehr Freiheit geben. Wie das in der Praxis aussieht, habe ich in einem Unternehmen gesehen, das ein holakratisches Modell erfolgreich eingeführt hat.

Es arbeitet nach den Prinzipien der Holacracy, die maßgeblich Brian Robertson entwickelt hat und deren Regeln in der Holacracy Constitution festgelegt sind. Statt einer reinen Führungshierarchie gibt es klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse und selbstorganisierte Kreise.

Die Idee dahinter: Entscheidungen fallen dort, wo Verantwortung und Wissen liegen.

Freiheit entsteht nicht durch das Abschaffen von Regeln

Selbstorganisation wird oft mit dem Verzicht auf Führung und Struktur verwechselt. In meinem Beispiel war eher das Gegenteil der Fall: Die Rollen und die Regeln, wie man sie ändert, sind sehr genau beschrieben.

Die Struktur hängt dadurch nicht allein an der Autorität einzelner Führungskräfte. Das Ziel ist nicht weniger Verantwortung, sondern eine klarere Verteilung. Das kann Entscheidungen beschleunigen und Abhängigkeiten verringern.

Selbstführung wird zur täglichen Anforderung

In klassischen Hierarchien lässt sich vieles nach oben abgeben: Entscheidungen eskalieren, Konflikte lösen lassen, Prioritäten vorgeben lassen. In einer selbstorganisierten Struktur geht das nur begrenzt.

Man muss die eigene Rolle verstehen, entscheiden, die Folgen mittragen, mit Feedback umgehen und Konflikte selbst bearbeiten. Hinter Hierarchie oder unklaren Zuständigkeiten kann man sich schlechter verstecken.

Hier sehe ich die Verbindung zur Selbstführung: Selbstorganisation macht sie nicht überflüssig, sie macht sie im Alltag unverzichtbar.

Eine Kultur, die sich selbst sortiert, ist nicht automatisch eine gute Kultur

In diesem Unternehmen beobachte ich einen selbstregulierenden Effekt. Wer gern eigenständig arbeitet, Verantwortung übernimmt und offen zusammenarbeitet, findet gute Bedingungen.

Wer klare Anweisungen erwartet, Verantwortung lieber nach oben gibt oder mit transparentem Feedback hadert, orientiert sich teilweise von selbst beruflich neu.

Das finde ich interessant, aber ich möchte es nicht schönreden: Auch problematische Organisationen bringen Menschen dazu, freiwillig zu gehen. Entscheidend ist, warum jemand geht.

Passt die Arbeitsweise nicht zu einer eigenverantwortlichen Zusammenarbeit?
Oder fühlt sich jemand überfordert, ausgeschlossen oder nicht unterstützt?

Nur im ersten Fall ist Selbstselektion Ausdruck einer bewusst gelebten Kultur. Gute Selbstorganisation braucht weiterhin faire Rahmenbedingungen, psychologische Sicherheit, transparente Konfliktlösung und die Bereitschaft, die eigene Kultur zu hinterfragen.

Weniger Hierarchie bedeutet nicht automatisch weniger Macht

Auch selbstorganisierte Unternehmen kennen persönliche Interessen, Konflikte und informelle Macht. Erfahrung, Fachwissen, Netzwerke und Kommunikationsstärke bestimmen weiter mit, wer Gehör findet.

Eine Constitution macht Entscheidungsbefugnisse transparenter, verhindert aber nicht, dass informelle Macht entsteht. Regeln und persönliche Reife gehören zusammen: Eine gute Struktur kann erwünschtes Verhalten unterstützen, Selbstreflexion und Verantwortungsbewusstsein ersetzt sie nicht.

Was ich daraus mitnehme

Führung muss nicht zwangsläufig über Hierarchie und Kontrolle organisiert sein. Man kann Organisationen so gestalten, dass Verantwortung bei denen liegt, die entscheiden und die Folgen unmittelbar erleben.

Führung heißt dann weniger, Entscheidungen für andere zu treffen, und mehr, Orientierung zu geben, Zusammenarbeit zu ermöglichen und Rahmenbedingungen zu schaffen.

Mentoring wird dabei wichtiger, denn Eigenverantwortung entsteht nicht dadurch, dass sie in einer Verfassung steht. Menschen müssen lernen, mit Entscheidungsfreiheit, Konflikten und Unsicherheit umzugehen, besonders neue Mitarbeitende, die auch die Kultur und die Spielregeln verstehen müssen.

Ich halte Holacracy nicht für das universell beste Modell. Nicht jedes Unternehmen, jede Branche und jede Tätigkeit eignet sich gleichermaßen. Aber das Beispiel zeigt, was möglich wird, wenn Struktur, Verantwortlichkeiten und gelebte Kultur zusammenpassen.

Eine gute Organisation macht Menschen nicht von Führung abhängig. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass Menschen Verantwortung übernehmen, gemeinsam wirksam werden und sich in ihrer Entwicklung gegenseitig stärken.

Meine sieben Prinzipien

Selbstführung vor Fremdführung. Wer andere führen will, sollte zuerst sich selbst kennen: was ihn antreibt und wie er reagiert, wenn es eng wird. Das prägt den Führungsstil mehr als jede Methode.
Verstehen vor Verändern. Erst die Ursachen klären: Strukturen, informelle Beziehungen, Anreize, Kultur.
Verantwortung statt Schuldzuweisung. Probleme offen ansprechen, aber keine dauerhaften Feindbilder bauen.
Orientierung statt Zielgläubigkeit. Ziele helfen beim Entscheiden. Sie dürfen nicht verhindern, auf Neues zu reagieren.
Glaubwürdigkeit statt Inszenierung. Führung entsteht durch gelebte Werte, nicht durch Leitbilder und Präsentationen.
Wirksamkeit statt Beschäftigung. Menschen sollen verstehen, welchen Beitrag sie leisten.
Entwicklung statt Abhängigkeit. Ich will Menschen befähigen, selbst zu reflektieren, zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen.

Meine sechs Entwicklungsfelder

Die Felder sind keine getrennten Methoden. Sie greifen ineinander.

Feld	Worum es geht
Self-Leadership (sich selbst führen)	Selbstreflexion, Werte, Entscheidungsfähigkeit, Umgang mit Emotionen und Unsicherheit
Human Leadership (Menschen führen)	Vertrauen, Empathie, Kommunikation, Glaubwürdigkeit, Eigenständigkeit fördern
Organizational Leadership (Organisationen verstehen)	Kultur, informelle Macht, Anreize, Silos, Selbstorganisation, Entscheidungsprozesse
Future Leadership (Zukunft gestalten)	KI, digitale Transformation, Anpassungsfähigkeit, lebenslanges Lernen
Purpose & Impact (Sinn und Wirkung)	Orientierung, Motivation, ein erkennbarer Beitrag
Sustainable Performance (dauerhaft leistungsfähig)	gesunde Arbeitsbedingungen, sinnvolle Prioritäten, realistische Anforderungen

Meine Vision: eine Arbeitswelt, in der Menschen wachsen können

Ich wünsche mir Organisationen,

in denen Menschen miteinander statt gegeneinander erfolgreich sind
in denen Ziele Orientierung geben, ohne Veränderung zu blockieren
in denen Führungskräfte ihre Werte nicht nur nennen, sondern leben
in denen Konflikte offen angesprochen werden, ohne dass daraus Feindbilder werden
in denen junge Menschen früh erfahren, was ihr Beitrag ist, und Erfahrene Wissen weitergeben und selbst weiterlernen
in denen Strategien hinterfragt werden dürfen, ohne dass es als Schwäche gilt
in denen Erfolg nicht mit Dauerüberlastung bezahlt wird
in denen Technologie menschliche Fähigkeiten erweitert, statt Menschen auf Produktivität zu reduzieren

Ich glaube nicht, dass ein weiteres Managementmodell, ein neues Organigramm oder eine neue Software das allein schafft. Es braucht ein anderes Verständnis von Führung:

weniger Ego, mehr Verantwortung
weniger Schuldzuweisung, mehr Selbstreflexion
weniger Kontrolle, mehr Vertrauen
weniger Inszenierung, mehr Glaubwürdigkeit

Die wichtigste Transformation betrifft nicht unsere Technologien, sondern den Umgang mit uns selbst und miteinander.

Ein Blick nach vorn: ein Montag im Jahr 2035

Ich werde oft als visionär beschrieben. Deshalb will ich nicht nur sagen, was heute schiefläuft, sondern zeigen, wohin ich schaue.

Stell dir ein Unternehmen mit 800 Mitarbeitenden vor, an einem ganz normalen Montag. Das Quartalsziel steht noch, aber das Team, das es vor drei Monaten angenommen hat, hat es am Freitag offen gegen ein besseres getauscht, weil sich der Markt gedreht hat. Niemand musste sich dafür rechtfertigen, und niemand verliert dadurch Bonus.

Eine KI hat über das Wochenende die Zahlen ausgewertet und drei Optionen vorbereitet. Die Geschäftsführerin liest sie, fragt die Leute, die es betrifft, und entscheidet. Sie erklärt ihre Entscheidung in zwei Sätzen und sagt dazu, was sie nicht weiß.

Eine neue Kollegin sitzt in ihrer zweiten Woche mit ihrer Mentorin zusammen. Sie hat noch nie ein Organigramm gebraucht, um zu wissen, wen sie anrufen muss. Bei der Vergabe von Boni zählt, ob Bereiche einander besser gemacht haben, nicht nur, wer die eigene Zahl erreicht hat.

In diesem Unternehmen ist Überlastung ein Warnsignal für die Strategie und kein Zeichen von Einsatz. Und wenn etwas schiefgeht, lautet die erste Frage nicht „Wer war das?“, sondern „Was hat das möglich gemacht?“.

Das ist keine Utopie. Jedes einzelne Element davon habe ich irgendwo schon funktionieren sehen, Verantwortung nahe bei den Entscheidenden zum Beispiel in dem Unternehmen, das ich oben beschrieben habe. Was fehlt, ist, dass sie zusammenkommen, und das beginnt bei Führungskräften, die bei sich anfangen.

Was das für meine Arbeit bedeutet

In Beratung, Mentoring und Coaching geht es mir darum, wie Menschen, Führungskräfte und Organisationen wirksamer werden.

Im Mentoring teile ich Erfahrung und helfe, komplexe Zusammenhänge zu verstehen.
Im Coaching geht es um Klarheit, um das Erkennen eigener Muster und um Entscheidungen, die man selbst trifft.

Fertige Erfolgsrezepte biete ich nicht an, denn jeder bringt seine eigene Geschichte, Stärken und Ziele mit.

Manchmal liegt das Problem nicht beim Einzelnen, sondern in der Organisation: widersprüchliche Ziele, unklare Verantwortung, fehlende Strategie, eine Kultur, die Veränderung verhindert. Dann gehört es zu meiner Arbeit, auch das anzusprechen.

Nicht immer muss sich der Mensch der Organisation anpassen. Manchmal muss die Organisation lernen, sich zu verändern.

Einfache Antworten auf komplexe Fragen verspreche ich nicht. Ich setze auf ehrliche Reflexion, kritische Auseinandersetzung und praktische Erfahrung.

Mein Leitsatz

Führung beginnt bei mir selbst.

Wer sich selbst versteht, entscheidet bewusster.
Wer Verantwortung übernimmt, muss weniger Schuldige suchen.
Wer vertraut, ermöglicht Entwicklung.
Wer die eigene Strategie prüft, kann rechtzeitig umsteuern.

Darin sehe ich die Zukunft von Leadership und den Kern meiner Arbeit. Das ist mein Manifest.

Literatur und weiterführende Denkanstöße

Die folgenden Werke beschäftigen sich aus unterschiedlichen Perspektiven mit Selbstführung, menschlicher Entwicklung, Verantwortung, gesellschaftlichem Wandel und der Zukunft unserer Arbeitswelt. Sie bieten wertvolle Denkanstöße für meine persönliche Leadership-Philosophie.

Bauer, Joachim (2015): Selbststeuerung: Die Wiederentdeckung des freien Willens. Karl Blessing Verlag, München. ISBN: 978-3-89667-539-2.
Dürr, Hans-Peter (2009): Warum es ums Ganze geht: Neues Denken für eine Welt im Umbruch. Herausgegeben von Dietlind Klemm und Frauke Liesenborghs. oekom verlag, München. ISBN: 978-3-86581-173-8.
Hüther, Gerald (2015): Etwas mehr Hirn, bitte: Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen. ISBN: 978-3-525-40464-5.
Strolz, Matthias (2026): Homo Universus: Unser Menschsein neu entdecken und leben. Edition Platin. ISBN: 978-3-903538-41-2.
Mahlodji, Ali (2026): (Null) Bock auf Arbeit: Wie du wirst, was morgen zählt. GABAL Verlag, Offenbach. ISBN: 978-3-96739-269-2.

Diese Bücher sind für mich gedankliche Anknüpfungspunkte. Die in meinem Leadership-Manifest beschriebenen Prinzipien und Überzeugungen beruhen auf meinen eigenen beruflichen Erfahrungen, Beobachtungen und Schlussfolgerungen.

Die Zukunft der Führung beginnt bei uns selbst